Die Bestimmungen des AI Act, die am 2. Februar 2025 in Kraft getreten sind, verändern die Rahmenbedingungen für alle Unternehmen, die in Europa KI-Tools einsetzen oder entwickeln. Transformationsstrategien beschränken sich nicht mehr darauf, die neueste Plattform für generative KI einzuführen: Sie müssen nun auch einen verbindlichen Rechtsrahmen, sich wandelnde ESG-Berichtspflichten und erhöhte Anforderungen an die Sicherheit digitaler Lieferketten berücksichtigen.
AI Act und algorithmische Governance: Was Unternehmen erfassen müssen
Die ersten Pflichten aus dem AI Act betreffen verbotene KI-Praktiken und die Kontrolle der Nutzung. Konkret muss jede Organisation ein Verzeichnis der von ihr eingesetzten KI-Systeme erstellen, Hochrisikosysteme identifizieren und automatisierte Entscheidungsprozesse dokumentieren.
Die Schulung der Teams ist keine freiwillige Maßnahme. Die Verordnung schreibt vor, dass Personen, die KI-Systeme beaufsichtigen, über ausreichende Fachkenntnisse verfügen. Rechtsabteilungen, IT-Leitungen und Fachbereiche sind gleichermaßen betroffen.
Wir beobachten, dass die meisten Trendberichte KI unter dem Gesichtspunkt der Produktivität behandeln, ohne diese Compliance-Ebene zu berücksichtigen. Verschiedene Branchenanalysen, die in der Business-Rubrik von Le Blog Info verfügbar sind, ermöglichen es, die Entwicklung dieser regulatorischen Anforderungen für französische und europäische Unternehmen zu verfolgen.
Die Bewertung der Risiken im Zusammenhang mit eingesetzten KI-Tools setzt ein internes Register voraus, das bei jeder neuen Einführung aktualisiert wird. Darin müssen der Zweck des Systems, die verwendeten Trainingsdaten und die vorgesehenen Maßnahmen zur menschlichen Aufsicht aufgeführt sein.
ESG-Berichterstattung 2026: CSRD, Omnibus-Richtlinie und Neuausrichtung der Pflichten
Die sogenannte „Stop-the-clock“-Richtlinie hat bestimmte Fristen der CSRD und der CS3D verschoben. Anschließend hat die Omnibus-I-Richtlinie den Anwendungsbereich der CSRD auf die größten Unternehmen konzentriert und damit die Compliance-Prioritäten für einen großen Teil der Wirtschaft verändert.
Für mittelständische Unternehmen und KMU, die davon ausgegangen waren, kurzfristig einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen zu müssen, hat sich der Zeitplan geändert. Diese Verschiebung bedeutet jedoch keine Lockerung: Große Unternehmen, die weiterhin der CSRD unterliegen, werden auch künftig ESG-Daten von ihren Lieferanten verlangen. Der Druck verlagert sich entlang der Wertschöpfungskette.
Konkrete Auswirkungen auf das Lieferantenmanagement
Auch ein Unternehmen, das nicht direkt der CSRD unterliegt, kann von seinen Auftraggebern detaillierte Fragebögen erhalten. Einkaufsabteilungen und Finanzleitungen sollten diesen Anforderungen zuvorkommen und die Erhebung ihrer Umwelt- und Sozialdaten systematisch organisieren.
Eine häufige Falle: in ein Reporting-Tool zu investieren, bevor geklärt ist, ob das Unternehmen weiterhin in den Anwendungsbereich fällt. Eine Prüfung des genauen Anwendungsbereichs nach der Omnibus-I-Richtlinie verhindert verfrühte Ausgaben für überdimensionierte Lösungen.
Cybersicherheit in der digitalen Lieferkette: ein Risiko, das digitale Strategien unterschätzen
Eine wiederkehrende Erkenntnis aus Cybersicherheitsanalysen: Die Kompromittierung eines Dienstleisters oder einer Drittanbietersoftware reicht aus, um ganze Geschäftsprozesse lahmzulegen.
Unternehmen, die ihre digitale Transformation beschleunigen, schaffen immer mehr Verbindungen zu SaaS-Anbietern, APIs von Drittanbietern und technischen Subunternehmern. Jeder neue Baustein vergrößert die Angriffsfläche.
Drei Resilienzmaßnahmen für jede Transformationsstrategie
- Regelmäßige Audits von Anbietern digitaler Dienstleistungen, einschließlich der Prüfung ihrer Zertifizierungen und Geschäftskontinuitätspläne
- Vertragsklausel zur unverzüglichen Meldung von Sicherheitsvorfällen und zur Trennung der Kundendatenumgebungen
- Resilienztests, die den Ausfall eines kritischen Dienstleisters simulieren, um die tatsächliche Dauer bis zur Wiederaufnahme des Betriebs zu ermitteln
Diese Maßnahmen fallen nicht mehr allein in den Zuständigkeitsbereich der IT-Abteilung. Geschäftsleitungen müssen die Cybersicherheit der Lieferkette ebenso wie finanzielle oder regulatorische Risiken als strategisches Risiko behandeln.
Kompetenzen und Personalgewinnung: die Lücke zwischen technologischen Ambitionen und Humankapital
Unternehmen, die KI einführen, ihre Prozesse automatisieren und ihr datengetriebenes Marketing ausbauen, stoßen alle auf dasselbe Hindernis: den Mangel an verfügbaren technischen Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt.
Der Future of Jobs Report des World Economic Forum bestätigt, dass Berufe in den Bereichen KI, Cybersicherheit und Datenanalyse zu den Tätigkeitsfeldern mit dem stärksten Nachfragewachstum zählen. Die Lücke zwischen dieser Nachfrage und dem Angebot an qualifizierten Bewerberinnen und Bewerbern führt zu Lohndruck und hoher Fluktuation in digitalen Teams.
Strategien zur internen Weiterqualifizierung
Bestehende Mitarbeitende weiterzubilden ist günstiger als externe Fachkräfte einzustellen – vorausgesetzt, der Lernpfad ist klar strukturiert. Unternehmen, die in diesem Bereich besonders weit sind, setzen auf:
- Gezielte Reskilling-Programme für tatsächlich eingesetzte Technologien (keine allgemeine Schulung ohne internen Anwendungsfall)
- Ein an der Technologiestrategie ausgerichtetes Weiterbildungsbudget, das in jedem Strategiezyklus überprüft wird
- Tandems aus Fach- und Technikexpertinnen und -experten, um den Wissenstransfer zu beschleunigen, ohne ausschließlich auf externe Dienstleister angewiesen zu sein
Auch das Gegenteil birgt Risiken: zu hohe Investitionen in die Schulung für Tools mit kurzer Lebensdauer. Übergreifende Kompetenzen (Datenverständnis, algorithmisches Denken, agiles Projektmanagement) zu priorisieren, bringt mehr als eine Zertifizierung für ein einzelnes Produkt.
Die Transformation der Unternehmenswelt im Jahr 2026 hängt weniger von der Einführung einer Technologie ab als von der Fähigkeit, regulatorische Compliance, operative Sicherheit und Kompetenzaufbau miteinander zu verbinden. Organisationen, die diese drei Dimensionen getrennt behandeln, geraten zunehmend ins Hintertreffen. Wer sie integriert steuert, stärkt die Resilienz, ohne die Koordinationskosten in die Höhe zu treiben.
